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商品訊息描述

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【特林TX】14500鋰充電池4顆多功能充電組(LI14500-4-Z)

1. 鋰充電池無記憶性 自我放電率低,符合環保。長時間不使用也不會有漏液問題。

2. 鋰充電池自然放電率低,為每日0.9%,請3~5個月充電一次,以保持電池最佳效能。

3. 內含4顆14500鋰充電池及多功能充電器1個

4. 多功能充電器 商檢合格認證 適18650/14500/26650/16340等鋰充電池

5. 鋰電池已投保產品責任險1000萬

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【注意事項】

※為保證鋰電池使用壽命,請於亮度減弱時及時充電,以免無法續電使用

※我們所提供為全新產品,並提供保固期限:非人為因素故障保固3個月

※電池屬消耗品,恕不提供保固,若有瑕疵可更換,請於鑑賞期(購買日起10天內)更換

※鋰電池已投保產品責任險1000萬




商品訊息特點

  • ◎內含4顆高容量14500鋰充電池 商檢字號R33877
  • ◎多功能充電器 商檢合格認證 適用多款鋰充電池
  • ◎鋰電池已投保產品責任險1000萬


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逝去的親人的身影,竟然在Google map上找到!有一名網友上個月在《Dcard》網站上發文表示,阿公在他大三那年過世,他非常的想念他,日前想到有國外的網友在Google map上發現自己逝去親人的身影,他立刻就上網搜尋家中附近的街景圖,沒想到居然發現阿公在散步的身影,他趕緊截取圖片留下紀念。

這位匿名的網友在網站上發文表示,從小到大阿公都很疼我,無論是好吃或好玩的都會給我,也常常載我去看當時尚未完工的高鐵站,說以後高鐵建好後,去哪裡都很方便,到時再一起去玩。上大學後搬出家裡和家人相處時間便減少了很多,小時候和阿公約好搭著高鐵到處玩的約定也沒有實現過。直到大三時接到家裡來的電話,告訴我阿公過世了,因為某些因素,阿公的照片都被丟掉了,當時的我又氣又急,也很怕忘記阿公的長相。

後來想起國外的網友在Google map上發現自己逝去的親人後,馬上去尋找家附近的街景圖,結果居然發現了阿公在散步的樣子,照片中阿公的臉還十分清晰。他趕緊將這張照片備份下來,存留紀念,他感性的說:「阿公~我們都過得很好,大家都平安又健康,今年我也從大學畢業了,完全不需要擔心哦!只是有時候會突然很想你而已。」

許多網友紛紛留言表示:「有洋蔥!」,其中一位網友也留言說:「有在我家附近的街景,看到過世4年的爸爸騎車去上班, 現在街景更新了,好險有拍下來。」發文的網友也回應,原來大家都有做過相同的事情,緬懷自己的親人,不管有沒有找到,他們都會永存在我們心中。(張獻文/綜合報導)

工商時報【高杉康成】

「潮流」與「需求」的意義不同,潮流是指消費者需求隨著社會變化而改變,可稱為「巨觀需求」,巨觀就是大的、整體性的、新的需求集合;巨觀的相反詞是微觀,可以把「隱藏需求」稱為「微觀需求」,就是單人的具體需求,也就是貼近顧客,掌握直接關聯顧客的需求。

顧客需求的陷阱

這裡有個地方千萬要小心,經常有「按照顧客需求開發新產品,卻完全賣不出去」的失敗案例,為什麼賣不出去?因為顧客需求有「陷阱」。

顧客需求的形式通常是「我想要什麼」,但問題是究竟多少人有這個需求。如果只有一個人有這個需求,滿足這個人的任性,可能沒有其他人肯買單,所以我們不能缺少巨觀觀點,來判讀顧客需求。

當我們要訂計畫時,該怎麼區分微觀需求(潮流)和巨觀需求(隱藏需求)才能達到最好的效果?

─針對老顧客研發新產品、新服務→注意微觀需求。

─開發新顧客→注意巨觀需求。

─針對新顧客研發新產品、新服務(新創事業)→注意微觀需求與巨觀需求。

微觀需求隱藏在顧客行為與社會現象中,只要好好掌握顧客的微觀需求,新產品、服務、促銷活動的滿意度就會提升。

例如銀髮族餐點宅配,顧客群是銀髮族,就可以找到以下的微觀需求,像是希望口味再重一點、經常吃剩丟掉、都是微波加熱、想自己決定送達時間。

這些需求資訊可以幫助企業研發新產品、新服務、新促銷方法。例如,不想吃剩丟掉,代表可以調整餐點份量,又如可以微波加熱,意味可以推出送熱食服務。評價

如果計畫開發新顧客,就要注意巨觀需求。舉餐點宅配公司為例,如果鎖定獨居年輕男女,可以推測他們的巨觀需求,會是期望省時潮流,把費時的事情變得更迅速,例如用微波爐做菜可以縮短烹飪時間。

收集新顧客的微觀需求不容易,請先針對巨觀需求創立實驗事業,有了顧客群後再收集微觀需求,提升商品與服務的品質,顧客自然會更多。

潮流與需求隱藏在顧客行為與社會現象中,不僅要用心看到潮流與需求,還要體會。每天用5~10分鐘來探索、體會需求,諸如待在門市時或上班或出差交通時間、處理文書時間、晚上就寢前。只要按照自己的生活步調去安排就好,重點是要有觀察的「目標」。

如果想找巨觀需求,就要觀察社會的潮流與變化。資訊來源可以是報章雜誌、網路、電視等媒體。觀點是鎖定比較多的事物、比較怪的事物;要找微觀需求須觀察顧客行為與社會現象,資訊來源可以是門市、交通工具、辦公室等。

不以競爭分析為優先

日本甜點市場2013年已達2兆日圓,光是市場龐大,不足以讓超商甜點熱賣,而是他們掌握到需求。

例如奶油瑞士捲,Lawson、7-11等都有賣,超商奶油瑞士捲的特色是可以用湯匙吃,這樣的需求是直接問顧客而來。

如果根據顧客需求來訂商品計畫,務必注意當市場尚未成熟,產品只要掌握表面需求,迅速推出新產品就可成功;但碰到已成熟市場,光掌握表面需求就很難成功,只會最便宜讓市場充斥相同產品,沒特長也沒有差異性,還要找出「隱藏需求」加入產品中。

「隱藏需求」該怎麼找呢?從口味、價格、份量等觀察行為,會發現改變份量的理由,是許多人不想吃剩,所以要少一點,造成一塊裝的奶油瑞士捲熱賣。當探討暢銷商品暢銷的理由,除了超商咖啡的潮流,還有所謂隱藏需求。

如果市場規模正在成長,那麼跟著競爭對手做一樣的事並不算是糟糕的計畫,自家追風當然有可能擴大業績與利潤。但如果市場規模沒有成長,甚至正在縮小,那麼跟競爭對手正面對決就可能落敗。

正確掌握巨觀需求與微觀需求比競爭分析重要,因為社會潮流不斷改變,需求也不斷改變,10年前後的市場可說面目全非。重點是掌握社會脈動,比其他公司更早出手。不以競爭分析為優先的原因還有一個。那就是:競爭對手的策略不一定正確。

社會潮流不斷改變,一家公司的策略數十年不變就可能脫離潮流,而參考脫離潮流的策略來訂計畫,怎麼能說是正確的行為?

如果競爭對手的行銷部門很優秀,應該會發現公司脫離潮流而開始修正,但並不是所有公司的行銷部門都很強。

加上沒時間、沒人力、沒預算等條件限制,要讓計畫跟上市場變化其實非常困難,所以競爭對手基本上也不可能做到完美。在這個前提下,自家模仿競爭對手並正面對決,會犯了跟對手一樣的錯誤。(本文摘自時報出版《暢銷的原理》)

下面附上一則新聞讓大家了解時事



2016年被稱為台灣OTT元年,美中台等各家業者如何透過內容創造競爭優勢、吸引使用者目光?最終勝利者可能會是誰?



台灣的OTT市場,終於進入戰國時代。今年1月,串流影音霸主Netflix挾著全球資源,浩浩蕩蕩直入台灣,連帶掀起漫天烽火。先是宏達電董事長王雪紅投資的電影發行商CATCHPLAY推出數位影音服務CATCHPLAY On Demand,恰好隔了一周,百度撐腰的愛奇藝台灣站也在默默耕耘近五個月後正式開站。接下來,KKBOX集團旗下的KKTV、由雅虎奇摩影音服務集結而成的Yahoo TV跟著加入戰局。當然,更不能忘了早就卡位的LiTV、酷瞧和CHOCO TV,電信業者如中華電信、台灣大哥大、遠傳、亞太電信的影音布局,以及民視、三立等衛星頻道業者提供的OTT服務。

對於熱愛在網路上追劇、看電影的新世代觀眾來說,再也沒有比現在更幸福的時刻了。

OTT的發展之所以如此蓬勃,絕對不是沒有原因。根據研究機構Research and Markets數據,亞太地區的OTT營收將持續成長,估計會從2010年的7.07億美元攀升到2021年的184億美元。此外,全球內容傳遞網路服務商Akamai委託調研公司TechValidate所做的調查也指出,在目前尚未提供OTT服務的公司中,有半數公司計畫會在六個月內推出。

OTT產業看似一片榮景,土洋玩家陸續就位,觀眾的選擇也越來越多,可是,誰才能取得最後勝利?大致來說,OTT的關鍵要素包括內容、技術和頻寬,而最能直接驅動觀眾的,永遠是精彩好看的節目。也因此,從美國、中國到台灣,每一個OTT業者,無不費盡苦心投入資源,集結大量優質內容。

優質自製內容創造差異化

收購版權是取得內容最快的做法。不過,對於有野心的OTT業者來說,產出具有差異化、高品質的影音內容,才是留住使用者的最佳手段。如果實際一點來說,一旦擁有質量強大的自製內容,也就不必受制於水漲船高的版權費用了。

在這方面,Netflix的做法已經相當純熟。2013年2月1日,Netflix第一部原創影集《紙牌屋》(House of Cards)在平台上播出,博得使用者好評。不只叫座,品質也獲得肯定。那一年,《紙牌屋》第一季還入圍美國艾美獎(Emmy Awards)和金球獎(Golden Globe Awards)多項大獎,女主角羅蘋.萊特(Robin Wright)更以此劇成為第一個以網路影集贏得金球獎最佳劇情類劇集女主角的演員。

在今年9月剛落幕的第68屆艾美獎中,Netflix總共入圍了54個獎項,比去年的34項入圍成長59%。數量甚至比美國四大電視台NBC、ABC、CBS和FOX還多,僅次於HBO和FX電視台,排名第三。「Netflix不是因為碰巧運氣好,而是因為某些系統性的改變,讓他們生產優秀的內容。」卡內基美隆大學教授麥可.史密斯(Michael Smith)接受《財星》(Fortune)採訪時說。

反觀台灣OTT業者又是如何呢?若同樣以戲劇領域來說,CHOCO TV和KKTV近期的動作最積極。 CHOCO TV目前有七成內容來自採購,負責餵飽主流觀眾的需求,不過在未來一年內,預計會投入約5千萬資金拍攝內容,類型包括驚悚、愛情、喜劇和BL。「簡單講,我今天買得到的東西,別人也買得到。所以採購只是基本盤,但是自製可以讓我們拿下一些破局的機會。」CHOCOLABS共同創辦人暨執行長劉于遜說。而除了仰賴自製內容點出平台特色,CHOCO TV也不排除將內容再授權,從其他OTT平台或是電視台處獲得回收。這樣一來,不僅彰顯自家內容的品質,也可以補貼到前段的製作費用。目前,CHOCO TV首部合製劇《我們是歐爸》除了在自家平台上架,同時也在《蘋果日報》的「蘋果影視集」播出。

KKTV總裁、前KKBOX技術長蔡怡仁也有同樣想法。「音樂真的就是Library(圖書館)的概念,我們跟同家競爭者,大家都會有95%是一樣的。但影視大家都在追求差異化。」因此,除了積極和緯來電視網、南韓SBS電視台以及日本的富士電視台、東京電視台合作,KKTV今年還推出自製劇《重新。沒來過》,強調每集長度只有20分鐘,鎖定通勤族。

明年是台灣OTT決勝年

到了明年,戰局可能會有什麼變化?LiTV執行長錢大衛日前接受媒體專訪時便指出,市場整併一定會發生,預估明年上半年就會看到退場潮。

「我覺得明年是決勝期。明年大致七成就決定了,剩下三成在2018年可能會有翻盤的機會。」無獨有偶,CHOCOLABS共同創辦人暨執行長劉于遜也提出類似看法。「我認為一年半到兩年的時間,是很重要的競爭窗口期,最終應該可以留下兩到三個主導市場的OTT業者。網路世界是這樣的,不存在第三名以後的競爭者。因為當Network effect(網路效應)發生的時候,第三名以後的玩家在市場上是很沒有優勢的。」

劉于遜預估,戲劇和電影領域將會各留下一個贏家,另外,電信業者因為掌握了用戶,因此也有一定勝算。不過他認為,不屬於電視台或是內容製作公司的第三方業者最具競爭力。「因為電視台本身有壁壘。我如果是三立(電視台),東森不會把東西給我。」

不過,回歸根本,不論是OTT或是電視台業者,最終要面對的還是如何生產好的內容,帶動良性競爭。其中,商業模式很關鍵。「我覺得電視一定要收費制。Netflix或OTT進來,絕對會改變台灣的收視習慣。如果採行訂閱制,台灣電視台會倒掉一半。」網路直播政論節目《政問》發起者、客戶遍及亞洲各大電視台的JL Design創辦人羅申駿指出,電視產業之所以面臨困境,最主要是因為不是訂閱制,無法直接面對市場。「你今天花1千多塊,可以看到200多台,但200多台都是垃圾,」他語重心長說,「假如今天這個電視台,它播出的節目不好看,我一塊錢都不想給。但是如果這個電視台content(內容)是很好的,它要我付120元,我都願意。我覺得台灣要創造這樣的價值觀,才是正確的。」內容為王這個老掉牙的道理,在資訊爆炸的時代中,依舊是不變真理。

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